Rolurile manageriale. Suport info

Munca de conducere. Activitatea conducătorilor din diferite domenii are trăsături comune, ca şi organizaţiile de tipuri diferite. în acelaşi timp, munca de conducere diferă de munca unui muncitor sau specialist; aşa, dacă analizăm munca strungarului, inginerului, vânzătorului, conducătorului, vedem:

strungarul - execută aceeaşi operaţie timp de câteva săptămâni;

inginerul - lucrează câteva luni pentru elaborarea unei piese;

vânzătorul - toată viaţa se ocupă cu realizarea unui tip de producţie;

conducătorul - nu poate spera la un lucru standard, munca lui este individuală, de o scurtă durată, multilaterală, fragmentară. După părerea lui Ghest, maistrul face 583 operaţii pentru dirijarea muncitorilor timp de o zi.

Alte caracteristici ale muncii manageriale:

- Numărul mare al orelor de muncă. Este tipică o săptămână de muncă de cel puţin 50 ore, durata săptămânii de muncă tinde să crească pe măsură avansării în ierarhia managerială.

- Activitatea internă. Ziua de muncă aglomerată, pe parcursul ei un manager îndeplineşte sute şi mii de operaţii informaţionale şi intelectuale.

- Fragmentarea activităţii. Munca managerială poate fi divizată în aşa fragmente: intelectuală, logică, emoţională, organizatorică.

Rolurile conducătorilor (managerilor). Rolul reprezintă un şir de reguli de comportare, care corespunde organizaţiei concrete, sau postului concret.

Managerul, ocupând un anumit post în calitate de conducător al unei subdiviziuni organizatorice, e nevoit să îndeplinească unele roluri, care nu depind în mod direct de personalitatea managerului, ci de funcţiile postului dat.

Personalitatea managerului poate influenţa asupra caracterului interpretării rolului, dar nu a conţinutului.

Ştiinţa managerială evidenţiază 10 roluri, care se împart in 3 grupe: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale.

Rolurile interpersonale reies din împuternicirile şi statutul managerului în organizaţie, şi cuprind sfera activităţii cu oamenii. Aceste roluri îl fac pe conducător un centru de acumulare a informaţiei, ce-i dă posibilitatea de a juca rolul informativ şi de a activa în calitate de centru de prelucrare a informaţiei.

Îndeplinind acest rol, managerul dirijează:

- repartizarea resurselor;

- reglarea conflictelor;

- căutarea posibilităţilor noi pentru organizaţie;

- sfera contractuală.

Cele 10 roluri, determină volumul şi conţinutul lucrului managerial în orice organizaţii, caracteristica lor e dată în tabela 3.

• Zece roluri manageriale după Minţberg .

Rol	Descrierea rolului	Tipul (caracterul) activităţii
I. Rolurile interpersonale
1. Manager, conducător principal, şef nominal	Conducător simbolic obligaţiile căruia poartă un caracter juridic sau social	Participarea la ceremonii, activităţi care sunt obligatorii conform postului, primirea, semnarea unor documente
2. Lider	Responsabil de motivarea şi activitatea subalternilor, răspunzător de angajarea, pregătirea lucrătorilor, obligaţii cu privire la perfecţionarea sistemului de apreciere şi remunerare a lucrătorilor	Practic toate funcţiile de dirijare. Planificarea, organizarea, controlul, coordonarea, comanda
3. Reţea de legătură	Asigurarea lucrului de corespondenţă economică şi relaţiilor de afaceri	Prelucrarea corespondenţei, participarea la consfătuiri, şedinţe, consilii, etc. Relaţiile externe ale firmei
II. Rolurile informative
1. Destinatar al informaţiei Monitor	Caută şi primeşte informaţie deversă (de fiecare zi), specială. Primind informaţia activează succesiv – ca centru de bază al informaţiei interne şi externe	Prelucrarea corespondenţei, menţinerea contactelor pentru analiza informaţiei dărilor de seamă, etc.
2. Emitent al informaţiei	Transmite informaţia primită din izvoare externe sau de la subalterni, altor membri ai organizaţiei; o parte de informaţie este de tip factologic pentru formarea altei informaţii	Trimiterea corespondenţei prin organizaţii pentru a primi informaţia inversă, contacte de recrutare pentru transmiterea informaţiei (convorbiri, întruniri)
3. Reprezentant. Simbol.	Transmite informaţia pentru contracte externe ale organizaţiei conform planului, politicii, activităţii, rezultatelor. Acţionează ca expert în acest domeniu.	Participă la adunări prin poştă, declaraţii orale, telefonice, organizarea întrunirilor, susţinerea rapoartelor.
III. Rolurile decizionale.
1. întreprinzător.	Caută posibilităţi în cadrul organizaţiei şi din afară; realizează proiecte care duc la schimbarea organizaţiei. Controlează  elaborarea şi realizarea deciziilor.	Participă la adunări de apreciere a strategiei organizaţiei; analiza situaţiei; elaborarea planurilor ce duc la perfecţionarea şi elaborarea noilor tipuri de producţie.
2. Lichidatorul încălcărilor. Manager – revizor. Control.	Răspunde de acţiunile de corectare când organizaţia admite greşeli, perioade de crize neaşteptate.	Analiza problemelor operative şi strategice. Probleme de criză. Rezolvarea conflictelor. Adaptarea la situaţii neprevăzute.
3. Repartizatorul resurselor.	Repartizarea resurselor organizaţiilor ce practic se reduce la luarea şi  aprobarea tuturor hotărârilor în firmă pentru alocarea resurselor.	Elaborarea graficelor, programarea lucrului subalternilor.
4. Manager de tratative.	Răspunzător de prezenţa organizaţiei la toate tratativele şi negocierile importante.	Ducerea tratativelor, negocierii, vânzărilor, etc.

 

Acum, să analizăm ce reprezintă procesul dirijării, care se reduce la realizarea anumitor funcţii. De exemplu funcţia de prelucrare a informaţiei poate fi reprezentată:

Conducătorul ca sistemă a prelucrării informaţiei.

Dirijarea - în sensul larg este un proces de planificare, organizare, motivare şi control, care sunt necesare pentru formularea şi atingerea scopului.

După P. Druker, - "Dirijarea - este un fel de acţiune care transformă mulţimea într-o echipă efectivă, cu scop comun şi productiv..."

 Nivelurile de dirijare. în organizaţie munca managerial este divizată. Una din formele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor funcţionali: managerul secţiei financiare, managerul secţiei de producţie, managerul secţiei de marketing.

Pentru a obţine succes, diviziunea orizontală trebuie să fie coordonată. Managerii superiori coordonează lucrul managerilor nivelului mediu, care la rândul lor coordonează lucrul managerilor inferiori, ce controlează lucrul muncitorilor.

Astfel de diviziune se numeşte verticală, şi formează nivelurile dirijării.

• Nivelurile dirijării verticale. 

Tradiţional managerii sunt divizaţi în 3 categorii. După părerea sociologului Talcot Parsons, această divizare se bazează pe următoarele funcţii:

1. Managerii ce se află la nivelul tehnic, se ocupă cu operaţiile şi activitatea de producţie propriu-zisă.
2. Managerii ce se afla la nivelul managerial (de dirijare) sunt ocupaţi cu dirijarea şi coordonarea în cadrul organizaţiei, ei coordonează diferite forme de activitate şi eforturile diferitelor subdiviziuni.

III. Managerii structurilor sociale (religia, statul, businessul, sportul) şi managerii nivelului instituţional se ocupă cu elaborarea planurilor strategice, formularea scopurilor, adaptarea organizaţiilor la diferite schimbări, dirijarea atitudinii dintre organizaţie, mediul ambiant şi societate, în care există şi funcţionează organizaţia.

După nivelurile manageriale, managerii pot fi divizaţi în 3 grupe.

1. Managerii inferiori.
2. Managerii medii.
3. Managerii superiori.

Vezi desenul ce urmează.

• Structura ierarhică a 3 tipuri de manageri. 

Managerul inferior. Lower.

 Managerii inferiori, conducătorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau conducători operaţionali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare. Managerii inferiori înfăptuiesc controlul asupra îndeplinirii sarcinii de producţie. Ei port răspunderea pentru folosirea corectă a maşinilor, mecanismelor şi materiei prime. Denumirea tipică a postului: conducător de producţie, maistrul schimbului, şef de secţie, sora principală, şef de catedră. Cercetările au arătat că munca managerilor inferiori este foarte intensivă şi diversificată. Ea se caracterizează prin dese întreruperi, trecerea de la o ocupaţie, chestiune la alta, timpul îndeplinirii sarcinii e foarte mic. Timpul luării de decizii este scurt şi realizarea se înfăptuieşte în mod operativ (până la 2 săptămâni).

Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu conducătorii de acelaşi nivel sunt reduse.

• Managerii nivelului inferior. 

Managerii medii. Midll.

Munca managerilor inferiori se coordonează şi se controlează de către managerii medii. în ultimii ani numărul managerilor medii din majoritatea firmelor a crescut şi au devenit destul de importanţi pentru conducerea organizaţiei.

• Managementul nivelului mediu.

 

În organizaţiile mari conducătorii nivelului mediu sunt divizaţi în două subgrupe. Prima se numeşte nivelul de sus al grupei medii şi nivelul de jos. De aici rezultă, că apar 4 niveluri de bază ale dirijării:

top-nivelul superior;

midl-nivelul de sus;

midl-nivelul de jos;

lovre-nivelul inferior.

Posturile tipice ale managerilor medii sunt: şeful subdiviziunii în business, decan, conducătorul ce se ocupă cu realizarea pe regiuni sau ţară, şi director al filialei.

Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat şi specific în fiecare organizaţie. în unele organizaţii conducătorilor li se acordă o responsabilitate foarte mare, egalând lucrul lor cu top management, în altele lucrul se reduce la activitatea pur funcţională.

Managerul mediu este, de regulă, şi şeful subdiviziunii. Activitatea lui este legată de lucrul subdiviziunii. Aşa şeful subdiviziunii de producţie înfăptuieşte coordonarea şi dirijarea conducătorilor nivelului inferior, analiza datelor despre productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaborează producţie nouă. Şeful secţiei relaţiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru prelucrarea corespondenţei, convorbiri şi şedinţe, consfătuiri.

Managerii medii menţin legătură între top şi lower management. Ei pregătesc informaţia pentru adoptarea deciziei de către conducătorii superiori şi transferă aceste decizii sub formă de sarcini specifice şi concrete conducătorilor inferiori.

Contactele între midl manager în cadrul firmei se fac sub formă de convorbiri orale - 89% din timp, după unele cercetări, midl manageri numai 34% din timp rămÎn singuri. Managerii nivelului mediu, ca grupă socială, în primul rând, suferă de la schimbările tehnologice şi economice. Computatoarele personale au lichidat careva funcţii ale lor, contopirile corporative au adus la micşorarea numărului managerilor medii. Aşa în ultimii ani Firma "Kraisler" a micşorat nivelul mediu al managementului cu 40%, "Craun Zelerban" - cu 20%.

Managerii superiori. Top management.

Top management după numărul managerilor este foarte limitat. Postul tipic în business - preşedintele Consiliului, vicepreşedinte. în armată - general, în slujba de stat - ministru, rector, prorector.

Managerii superiori răspund de luarea deciziei importante pentru organizaţie. De ei depinde strategia firmei.

Managerul ce ocupă acest post îndeplineşte în timpul zilei o muncă enormă foarte intensă. Cauza principală a ritmului intensiv constă în acea că munca managerului superior nu este limitată de un hotar aşa ca munca unui realizator, care trebuie să vândă un anumit număr concret de mărfuri sau să execute un anumit număr de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur că a terminat la timp şi cu succes lucrul său. Fiindcă mediul ambiant şi situaţia economică se schimbă permanent, tot timpul există riscul eşecului. De aceea săptămâna de lucru a managerului superior, de regulă, e de 60-80 ore.

• Repartizarea cheltuielilor de timp ale managerului superior.
  • Dirijarea orientată spre succes.

1. Compartimentele succesului:

1). Supravieţuire. Dorinţa de-a obţine succes este caracteristică pentru toate organizaţiile. Organizaţia se consideră că este vivace, numai dacă şi-a atins scopul. Unele organizaţii se desfiinţează dacă ele au atins scopurile iniţiale, însă de obicei supravieţuirea, existenţa cât mai lungă este scopul organizaţiei. De exemplu, Biserica catolică există de 2000 ani, organizaţiile statale - de secole în şir.

Ânsă, pentru a rămâne puternici, pentru a supravieţui, mai multe organizaţii sunt nevoite să-şi schimbe scopurile, în conformitate cu schimbarea necesităţilor mediului ambiant. Toate organizaţiile care există pentru business îşi schimbă scopurile de dragul consumatorilor.

2). Eficacitate şi consecvenţă. Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să fie efectivă şi rezultativă. După P. Drucher organizaţia devine rezultativă în caz dacă elaborează corect ceea ce cere piaţa, dar efectivă-când elaborează corect ceea ce doreşte piaţa.

3). Productivitatea. Eficacitatea firmei în mare măsură depinde de productivitate. Productivitatea se cere îmbinată cu indici calitativi. în general, productivitatea nu este decât raportul dintre numărul de produse intrate şi cel de produse elaborate. Cu cât mai productivă este organizaţia cu atât ea e şi mai efectivă. Aşa, dacă secţia de marketing ridică volumul realizării ne cheltuind resurse suplimentare, creşte productivitatea sa. Iar dacă creşterea productivităţii duce la micşorarea calităţii - eficienţa sa scade.

Productivitatea la toate nivelurile organizaţiei este un factor important pentru ca organizaţia să supraveţuească în lupta de concurenţă.

4). Realizarea practică. Decizia adoptată este numai o idee, un gând. Scopul dirijării - este înfăptuirea ei într-un lucru concret. Decizia succesivă este aceea care-i realizată în practică, transformată în acţiune cu un rezultat efectiv.

Metodele dirijării orientate spre succes.

Metode şi formule universale ale succesului nu pot fi. însă pe baza analizei practicii şi teoriei managementului, putem evidenţia câteva principii ale dirijării cu succes:

1. a) Generalizarea. Pe baza analizei informaţiei, se descoperă factorii principali, care au influenţă asupra activităţii firmei. Construirea model, pentru analiza legăturilor directe şi indirecte, influenţei mediului înconjurător.
2. b) Necesitatea folosirii "situaţiei". Acest principiu permite a îndeplini funcţiile de dirijare pornind de la situaţii concrete. Organizaţiile diferă una de alta, aceste diferenţe se numesc - variabile situaţionale, care pot fi externe şi interne. Interne sunt caracteristicile organizaţiei sau mediul intern al organizaţiei - scopul, resursele, mărimea, diviziunea verticală, orizontală, oamenii.

Aceste variabile pot fi controlate şi dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale. Cele mai principale variabile externe care influenţează asupra organizaţiei sunt:

- concurenţii;

- factorii sociali;

- reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile şi nu pot fi dirijate în mod direct de către firmă.

1. a) Metode permanente nu există; o consecinţă importantă a dezvoltării dinamice este aceea, că managerul nu poate fi convins că metoda pe care o foloseşte o să fie mereu efectivă. în dependenţă de situaţia creată e necesar de ales şi metoda potrivită.